最后一公里,还能怎么玩?

2014-08-15 / 5 条

本文成于2014年,是我在B12就职期间的稿件,原载于B座12楼。

无论是由于电商的入侵还是自身经营模式的弊端,当下中国的零售行业都略显凋零。根据中国连锁经营协会的数据,2013年主要零售上市公司营业收入平均增长率仅为 8.2%,而2012年这一数字为13.1%。相比之下,便利店的风景却好得多:2012年便利店行业企业销售规增长率为17%,远高于百货、大卖场增速。

尽管便利店在中国的发展时间不长,但行业增速明显,因而也被视为最后一公里的零售新机会。所以,从2011年起,国内出现了一大批围绕便利店行业的创业。不过,在这批以快书包为代表试图通过最后一公里配送的创业公司中,存活者寥寥。究其原因,很大程度上是因为目前的创业还尚未解决2C最后一公里的配送效率问题。毕竟,对零售这样一个依靠规模效应实现营收的行业来说,效率的匹配难度太高。

不过,最后一公里难以突破并不代表便利店行业没有机会。实际上,对比电商的渠道来看,便利店上游的产业链其实依然相对传统,依然是从厂商到经销商、批发商,再到便利店,层级庞大。显然,从渠道扁平化的趋势来看,新兴渠道尚存机会。

从B端构建一个新渠道

围绕便利店服务的500mi看准的就是这个机会。500mi是一个专注便利店渠道服务的网络平台,主要为便利店商家提供类似淘宝的货源对接服务。

2012年,刚从阿里离职的严德红与天猫首席架构师孤城想要在线下搭建一个类似于在线交易的项目。最开始,他们希望通过平台构建一个500mi的生活商圈,但随后发现这个想法并不现实。在摸索一段时间之后,他们选择了以服务便利店为方向,搭建了一个类似B2B的平台,尝试去解决便利店进货的问题。

2013年6月,500mi批发站上线。在这个平台上,便利店商家可以选择需要的货物进行下单,然后500mi就会根据订单详情组织物流进行统一配送到便利店。整个运转流程中,所有的货物都是由入驻平台的商家提供并进行定价,物流由500mi500mi组织三方平台进行配送,而500mi本身则更像是一个对接品牌商家、批发商和便利店信息的平台。

严德红介绍说,与连锁便利店不同,普通便利店几乎都面临着进货渠道的问题。以快客便利店为例,加盟快客的便利店每月只需要完成1万的销售从快客供货即可,而一个便利店的月流水基本在10万以上,剩余货源都是由便利店自己解决,这意味着作为一个新渠道进入便利店具有很大的可能性。

在以往的便利店货源中,便利店商家大都是通过电话与垂直批发商进行联系,不同的垂直批发商需要不同的商家进行联系,而且每次批发商送货都必须达到一定的数量,这对于一些流水偏少的便利店而言,压力不小。而在500mi平台上,商家只需要满足一千的额度,都能进行配送。不仅如此,由于平台的商品是由品牌商家和大型批发商提供,其价格通常会比传统渠道更低,这些也为500mi平台增添了不少竞争优势。

目前,500mi平台上已经聚集了超过1万个SKU。从上线到现在,平台入住便利店已经超过了1500家,而流水也已超过了1亿元,成为不少便利店的重要货源渠道。

复杂系统,技术是壁垒

严德红一直强调500mi是一个平台,而其从易用性切入B端平台的玩法更值得玩味。关于平台易用性有意思的细节是,在500mi的平台上,便利店商家选货时可以完全不用输入汉字,只需要扫描枪扫描已有商品的条码即可,这就使得商家的选择门槛大幅降低。

这种易用性同样体现在500mi的业务拓展上。为了帮助商家的2C业务,500mi对应开发了一套名为“云超市”的系统。便利店商家可以通过这套系统上架自己的商品推广自己,而消费者可以通过微信或支付宝获取周边500mi范围超市的商品及服务。严德红认为,对于便利店商家而言,都需要一个新的渠道与消费者接触,而这种推广本质上也会带动500mi本身在消费者端的传播。

作为一套网络系统,易用性背后对应的是系统的复杂性。严德红告诉我们,由于系统相对复杂,目前其30多人的团队中,技术依然是绝对的主力,而早期系统的开发也是由前天猫首席架构师负责。

事实上在推广中的,也正是系统的复杂性构筑了500mi最重要的门槛。由于500mi在杭州以外的城市推广都是找本地拥有渠道资源的合作商,本身并不参与资源的对接。因此在合作中,合作商很容易产生自己开发平台的想法,但事实证明不少脱离500mi的合作商又再次找到500mi合作。

“技术是我们最大的优势。”严德红如是说。

在围绕最后一公里的创业中,除开500mi这样从B端构建平台的模式外,还包括的2C自营平台+跑腿模式(以快书包为例)、跑腿模式(如连咖啡)、2C加盟平台(如比邻店)等,感兴趣的朋友可以对比一下。

5 条回应:“最后一公里,还能怎么玩?”

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注